Коммуникация для начальников
Nov. 7th, 2018 12:46 pm![[personal profile]](https://www.dreamwidth.org/img/silk/identity/user.png){kind=small}
kovalevaДочитала вчера Mastering Communication at Work. How to Lead, Manage and Influence, авторы — Ethan F. Becker & Jon Wortmann. Как толсто намекает подзаголовок, это книга для начальников. Честно говоря, этот момент при покупке от меня ускользнул. Вряд ли я бы ее купила, если бы это поняла, но о покупке не жалею.
Тем, кто не является руководителем и не планирует им быть, эту книгу лучше не читать. Она провоцирует немедленное огорчение и вой «почему с нами так не обращаются?» Я вчера протестировала основные постулаты на молодых дарованиях, они отреагировали именно так.
В книге несколько крупных блоков.
Блок первый — общение с индуктивными и дедуктивными людьми. Индуктивные любят примеры и детали, дедуктивные — идеи. До индуктивного человека невозможно донести голую идею, с нее даже начать нельзя, нужно подводить к мысли через истории. Если так поступить с дедуктивным, он сложит уши и уснет. Дедуктивному нужно сразу доносить мысль. Считается, что дедуктивные люди круче и лучше, но это не так. Им в школе легче учиться, но это не одно и то же.
Блок второй — признание ценности сотрудника, валидация (validation). Это очень важный элемент общения, потому что люди в этом нуждаются и без признания своей ценности работают плохо. Валидация не работает снизу вверх, плохо работает на одном уровне, но великолепно работает сверху вниз.
В этой главе рассказывается отличная история, где автор остановился в местном буфете кофе попить и в результате продуктивно поговорил с коллегой. Узнал много нового. На следующий день у них была встреча, посвященная этой же проблеме, а тот коллега как в рот воды набрал, хотя ему было, что сказать. Автор взбодрил человека словами «коллега, вы же вчера мне рассказывали суперценные вещи об этом, поделитесь, пожалуйста». И встреча прошла более успешно, чем могла бы. Это валидация. Без нее многие процессы тормозят. Авторы выделяют несколько видов признания ценности сотрудника:
1) одобрение специальными фразами (самый слабый вариант);
2) перефраз мысли;
3) осмысленный вопрос;
4) рассказ об успехах человека;
5) язык тела (кивать в нужных местах);
6) физическое присутствие — когда начальник приходит на презентацию подчиненного, он этим показывает, что поддерживает коллегу;
7) слушание — без этого вообще ничего не работает.
Блок третий — болтуны и молчальники. Хорошо описан болтливый тип — это люди, которым для обработки информации, нужно все проговаривать. Чтобы с этим справиться и не дать им утопить молчащих, нужно активно работать с их комментариями: привязывать их к теме встречи, одобрять или маркировать как темы для других встреч, т.е., стоять с лопатой и разгребать.
Блок четвертый — делегирование. Внутри него есть микроменеджмент. Микроменеджмент — это проблема с доверием. Если вы не верите, что ваш сотрудник справится с задачей, его нужно или натренировать на выполнение, отправить учиться, переместить в другой отдел или выгнать. Начать доверять на пустом месте нельзя, хотя многие книги призывают именно к этому.
С делегированием все совсем не просто. Когда я дошла до части, как делегировать равному или не вашему подчиненному, я страшно обрадовалась. Ну вот, думаю, люди сейчас откроют всю правду. Ведь действительно, это очень сложная вещь — делегировать задачу человеку, который тебе ничего не должен. И как? Да очень просто. Нужно построить с ним отношения. На этом месте я долго смеялась.
В общем, это толковая книжка для узкой целевой. К сожалению, надо признать, что в системах, где привыкли к другим правилам, та же валидация будет расценена как признак слабости. И люди, которые хотят руководить по-человечески, обычно совмещают кнут и пряник, чтобы никто не подумал, что они теряют хватку. Например, я часто сталкивалась с тем, что люди не знают, что явление начальника на встречу — это чаще всего не контроль, а попытка поддержки. И презентуют хуже при нем, чем без него.
А еще там есть некоторое количество выдающихся формулировок. Вот, например, как предлагается увольнять человека:
«I want you to find an organization where your talent meets the organization’s needs».
Полезных фраз там немного, это все же не разговорник, но те, что есть, исключительно изысканны.
Тем, кто не является руководителем и не планирует им быть, эту книгу лучше не читать. Она провоцирует немедленное огорчение и вой «почему с нами так не обращаются?» Я вчера протестировала основные постулаты на молодых дарованиях, они отреагировали именно так.
В книге несколько крупных блоков.
Блок первый — общение с индуктивными и дедуктивными людьми. Индуктивные любят примеры и детали, дедуктивные — идеи. До индуктивного человека невозможно донести голую идею, с нее даже начать нельзя, нужно подводить к мысли через истории. Если так поступить с дедуктивным, он сложит уши и уснет. Дедуктивному нужно сразу доносить мысль. Считается, что дедуктивные люди круче и лучше, но это не так. Им в школе легче учиться, но это не одно и то же.
Блок второй — признание ценности сотрудника, валидация (validation). Это очень важный элемент общения, потому что люди в этом нуждаются и без признания своей ценности работают плохо. Валидация не работает снизу вверх, плохо работает на одном уровне, но великолепно работает сверху вниз.
В этой главе рассказывается отличная история, где автор остановился в местном буфете кофе попить и в результате продуктивно поговорил с коллегой. Узнал много нового. На следующий день у них была встреча, посвященная этой же проблеме, а тот коллега как в рот воды набрал, хотя ему было, что сказать. Автор взбодрил человека словами «коллега, вы же вчера мне рассказывали суперценные вещи об этом, поделитесь, пожалуйста». И встреча прошла более успешно, чем могла бы. Это валидация. Без нее многие процессы тормозят. Авторы выделяют несколько видов признания ценности сотрудника:
1) одобрение специальными фразами (самый слабый вариант);
2) перефраз мысли;
3) осмысленный вопрос;
4) рассказ об успехах человека;
5) язык тела (кивать в нужных местах);
6) физическое присутствие — когда начальник приходит на презентацию подчиненного, он этим показывает, что поддерживает коллегу;
7) слушание — без этого вообще ничего не работает.
Блок третий — болтуны и молчальники. Хорошо описан болтливый тип — это люди, которым для обработки информации, нужно все проговаривать. Чтобы с этим справиться и не дать им утопить молчащих, нужно активно работать с их комментариями: привязывать их к теме встречи, одобрять или маркировать как темы для других встреч, т.е., стоять с лопатой и разгребать.
Блок четвертый — делегирование. Внутри него есть микроменеджмент. Микроменеджмент — это проблема с доверием. Если вы не верите, что ваш сотрудник справится с задачей, его нужно или натренировать на выполнение, отправить учиться, переместить в другой отдел или выгнать. Начать доверять на пустом месте нельзя, хотя многие книги призывают именно к этому.
С делегированием все совсем не просто. Когда я дошла до части, как делегировать равному или не вашему подчиненному, я страшно обрадовалась. Ну вот, думаю, люди сейчас откроют всю правду. Ведь действительно, это очень сложная вещь — делегировать задачу человеку, который тебе ничего не должен. И как? Да очень просто. Нужно построить с ним отношения. На этом месте я долго смеялась.
В общем, это толковая книжка для узкой целевой. К сожалению, надо признать, что в системах, где привыкли к другим правилам, та же валидация будет расценена как признак слабости. И люди, которые хотят руководить по-человечески, обычно совмещают кнут и пряник, чтобы никто не подумал, что они теряют хватку. Например, я часто сталкивалась с тем, что люди не знают, что явление начальника на встречу — это чаще всего не контроль, а попытка поддержки. И презентуют хуже при нем, чем без него.
А еще там есть некоторое количество выдающихся формулировок. Вот, например, как предлагается увольнять человека:
«I want you to find an organization where your talent meets the organization’s needs».
Полезных фраз там немного, это все же не разговорник, но те, что есть, исключительно изысканны.
